Wist u dat 70% van de projecten om te digitaliseren sneuvelt? Dat is een gigantisch aantal en de factoren waarom ze falen zijn vaak hetzelfde. Veel organisaties realiseren zich dat onvoldoende. Afgelopen maand publiceerde McKinsey een krachtig rapport over het succes van “digital transformatie”. Zij noemden daarin specifiek 3 uitdagingen.
Observatie 1: Digitalisering streeft het doel voorbij
Kent u dat? Een organisatie is begonnen met een IT-project, er is nagedacht over wat de aanleiding is en vervolgens maakt het team een functionele wensenlijst en gaat het shoppen. Een softwareleverancier komt langs en laat in een presentatie zien wat de mogelijkheden. Natuurlijk willen we die perfecte oplossing!
Onderzoek van McKinsey toont aan dat in de praktijk organisaties op dat moment de initiële doelstellingen uit het oog verliezen. Digitalisering gaat een eigen leven leiden en drijft steeds verder van bedrijfsdoelstellingen af, met als resultaat dat die niet behaald worden.
Onze gedachten daarover zijn:
- Digitalisering is een middel, geen doel. Kijk naar de achterliggende vraag en leg de beoogde bedrijfsdoelstellingen vast. Dit heeft betrekking op bijvoorbeeld efficiency, omzetgroei of effectiviteit en is altijd meetbaar.
- Bekijk wat de interne behoefte is om die doelstellingen te gaan behalen, welke tools en acties gaan ertoe leiden dat de organisatie beter werkt?
- Stel niet alleen in het begin, maar ook later in het traject continu de vraag hoe een nieuw systeem helpt effectiever en efficiënter te werken.
Kortom, de achterliggende vraag is en blijft leidend. Digitalisering is het middel om de organisatie te versnellen en verbeteren.
Observatie 2: De processen werden niet of onvoldoende bekeken en werkwijzen blijven ongewijzigd
Het is gelukt! De digitale oplossingen zijn opgeleverd en de hele organisatie kan nu de nieuwe tools gebruiken. Een tijdje later blijkt dat niemand die nieuwe oplossingen gebruikt, of nog erger, mensen hebben eigen workarounds verzonnen. Hoe komt dat toch? Die perfecte oplossing maakte iedereen enthousiast.
Dit komt natuurlijk heel dicht bij ons werkgebied. Onze gedachten hierover zijn:
- Een suboptimaal werkproces digitaliseren leidt tot een suboptimale IT-oplossing. Organisaties moeten eerst de (werkelijke) processen in kaart brengen en daar een optimalisatieslag in maken. Dat is bovendien een actie waar de hele organisatie bij betrokken is, want….
- Stafafdelingen, MT’s en IT-afdelingen denken dat zij weten hoe de organisatie werkprocessen uitvoert. In de praktijk blijkt vervolgens dat zij wel een beeld hebben van de clean case, maar zich niet realiseren wat de uitzonderingen op de regel zijn (Lean, Hidden Factory). Die uitzonderingen zijn vaak dusdanig complex en groot, dat die eerder de regel vormen dan de clean case. De uitzonderingen moeten duidelijk zijn, zodat digitalisering binnen die context past.
- Werkprocessen vormen de link tussen de organisatie (mensen) en digitale oplossingen. De processenbeschrijvingen maken duidelijke wie-wat-doet en in welke volgorde dat gebeurd, om zo te komen van een vraag tot een aanbod.
Daarmee maken de processen ook de link naar de klantgerichtheid. Door de uitvoering van processen worden de vragen van de klanten (of interne belanghebbenden) getransformeerd.
Observatie 3: De cultuur is vergeten en medewerkers niet betrokken
Digitalisering focust op het leveren van een IT-oplossing en het eigenaarschap ligt vaak bij de IT-afdeling. Als resultaat zijn de medewerkers onvoldoende betrokken en blijft het merendeel van de organisatie doen wat zij altijd al deed, de cultuur blijft hetzelfde.
Nieuwe digitale oplossingen hebben een enorme impact op werkwijze van alle medewerkers. De nieuwe werkwijze vraagt vaak om nieuwe samenwerkingsverbanden binnen en buiten de organisatie. Dit zorgt voor een impact op de cultuur; de mate van klantgerichtheid, de zelfwerkzaamheid van de klant, de reactietijd die de klant verwacht en de keuzes die de klant heeft veranderen allemaal.
Wanneer het eigenaarschap van digitalisering bij IT ligt, dan blijkt de organisatie zich in de praktijk moeilijker aan te kunnen passen aan de nieuwe systemen en de nieuwe werkwijzen. De cultuur blijft bij het oude en mensen vallen terug in wat zij altijd al deden.
De aanpak moet zijn….
- Analyseer oude werkwijzen en bekijk met het uitvoerend team de knelpunten en kansen. Door dat samen te doen worden de medewerkers onderdeel van de verandering.
- Ontwerp nieuwe werkwijzen waarin expliciet staat wat er precies verandert. Betrek ook hier het team verregaand bij, dan weet iedereen wat er van hen verwacht wordt en wat zij van elkaar kunnen verwachten. Veranderingen die “van onderaf” komen blijken beter bij de praktijk aan te sluiten en worden gedragen door de teams; de kans en acceptatie zijn groter.
- Zet nu nieuwe IT-oplossingen effectief in, zodat die overeenkomt met hoe het team wil gaan werken en past bij de wensen die zij hebben.
Uit onderzoek blijkt dat een cultuurverandering het snelste tot stand komt als het management de achterliggende vraag duidelijk communiceert en vervolgens met betrokkenheid van het team de werkwijze verandert. Cultuurverandering is vooral een kwestie van doen, het aanpassen van activiteiten en daarbinnen digitalisering goed gebruiken.
Wat u nog meer kunt doen
Naast de bovengenoemde acties, kunt u de volgende activiteiten uitvoeren om het project in goede banen te leiden.
- Breng een duidelijk verhaal rondom het IT-project tot stand, beschrijf de case voor de verandering die moet worden gemaakt.
- Voeg één of meer mensen die bekend zijn met digitale transformatie en technologieën toe aan het top team om het project te begeleiden.
- Senior managers en leiders die bezig zijn met transformatie-specifieke rollen moeten medewerkers motiveren om de oude manier van werken uit te dagen.
- Herdefinieer de rollen en verantwoordelijkheden van individuen zodat deze aansluiten bij de doelen van de transformatie.
- Betrek medewerkers erbij die als taak het ondersteunen van de integratie tussen nieuwe digitale methodes en de bestaande traditionele kant van de organisatie hebben.
- Senior managers en leiders in transformatie-specifieke rollen moeten medewerkers motiveren om te experimenteren met nieuwe ideeën. Zoals rapid prototyping en de medewerkers laten leren van hun fouten.
- Senior managers en leiders in transformatie-specifieke rollen moeten samenwerking tussen verschillende business units in de organisatie die bezig zijn met de digitale transformatie bewerkstelligen.
- Senior managers moeten een gevoel van urgentie, m.b.t. de transformatie, binnen hun units bevorderen.
Voorwaarts!
Wij hebben u zojuist kennis laten maken met een drietal uitdagingen die het succesvol digitaliseren van uw organisatie in de weg zitten. Het in het vizier houden van de doelstellingen, de huidige processen meenemen in de transformatie en de medewerkers betrekken bij de verandering.
Zoals we aan het begin van het artikel bespraken, slaagt ruim 70% van de digitaliseringsprojecten níet. Als u de benoemde stappenplannen volgt, zal ook uw organisatie zich mogen toevoegen aan de lijst van 30% wiens projecten wél slaagt.
Bent u klaar voor de volgende stap? Lees dan hier welk platform u nodig heeft.
