Procesmanagement belangrijke rol bij uitbesteden van diensten en samenwerkingsverbanden

De rol van procesmanagement wordt vaak gezien als een manier om processen te verbeteren door lean-principes toe te passen, kosten te besparen en te automatiseren. Echter procesmanagement is veel breder en gaat veel verder. Dit wordt duidelijk bij het uitbesteden van diensten aan een externe partij of bij samenwerkingen tussen organisaties.

Uitbesteden

Bij het uitbesteden worden diensten, die zelf niet of niet goed kunnen worden ingevuld, hetzij door gebrek aan middelen of expertise, uitbesteed aan externe partijen. De tijdsduur, de scope van de dienstverlenging en de kosten worden afgesproken. Maar is dat alles wat je mag verwachten van een externe dienstverlener? Of moeten er nog andere componenten aan je uitbestedingsstrategie worden toegevoegd? Bijvoorbeeld een continu verbeterplan waarin jouw organisatie en de leverancier samenwerken aan verbeteringen?

Voorbeeld: Jaren geleden kreeg firma ITH, een Nederlands reparatiebedrijf voor vliegtuigonderdelen, de kans mee te bieden op een aanvraag van General Electric (GE) in Wales. Een contract ter waarde van 1 miljoen euro per jaar. GE speelde de kaarten en vroeg aan de deelnemers van de bieding om 10% kostenverlaging per jaar voor de duur van 4 jaar. ITH was bezig met procesmanagement en bood aan, als onderdeel van de dienstverlenging, om doorlopend met de klant naar verbeteringen te zoeken. Dit zou gebeuren door middel van gemeenschappelijke sessies om de twee maanden, gericht op het bestuderen en verbeteren van de reparatieprocessen en het repareren van meer onderdelen dan voorheen. Dit zou ervoor zorgen dat GE minder onderdelen hoefde te vervangen. Hoewel dit niet de scope van de uitbesteding was, was het voordeel veel groter dan wat er binnen de uitbesteding zelf te verdienen was. ITH nam in het voorstel op dat de reparatiekosten met de inflatie mee zouden stijgen in plaats van de gevraagde 10% reductie. ITH won het contract en vond in de daaropvolgende jaren vele verbeteringen die doorgaans de standaard werden.

Het is belangrijk om te bedenken dat het uitbesteden van diensten niet betekent dat een organisatie 'vrijuit gaat' of niet verantwoordelijk kan worden gehouden voor de resultaten. Organisaties mogen van leveranciers verwachten dat zij activiteiten omtrent continu verbeteren uitvoeren, die verder gaan dan alleen het servicegedeelte waar ze zich op richten. Dit omvat ook de betrokkenheid van de beherende organisatie om ervoor te zorgen dat deze in de praktijk worden gebracht.

Diensten die worden uitbesteed, hebben altijd overdrachtspunten: een voorafgaande en volgende activiteit vanuit de eigen, of interne organisatie. Het is belangrijk om deze overgangen op te nemen in het continu verbeterprogramma en te kijken hoe deze overdrachten en het totaalplaatje verbeterd kunnen worden.

Dit is waar procesmanagement een cruciale rol speelt. Bij het opzetten van een procesverbeteringsprogramma kunnen alle rollen en verantwoordelijkheden in de waardeketen (zowel van uw organisatie als van leveranciers) duidelijk worden geïdentificeerd en gedocumenteerd. Door duidelijke verwachtingen te stellen, kunnen teams regelmatig samenkomen om processen te onderzoeken en de huidige manier van werken (AS-IS) te definiëren, terwijl u de doelen voor het proces schetst, zoals kortere doorlooptijden, verbeterde kwaliteit of verhoogde efficiëntie. Met eenvoudige procesworkshops kunt u verbeteringen vinden en deze veranderingen visualiseren om gewenste (TO-BE) situatie te creëren. Met de mogelijkheid om tijdens dit proces input en feedback te geven, kan continu verbeteren bovendien op regelmatige basis worden ingezet.

Deze activiteiten helpen ervoor te zorgen dat uitbestede diensten een levensvatbaar en duurzaam onderdeel van je organisatie worden.

Samenwerken

Ook bij het samenwerken van organisaties speelt procesmanagement een belangrijke rol. Afgezien van het uitbesteden van een dienst, gaat het hierbij om het delen van werk tussen twee entiteiten. In de afgelopen 10 jaar hebben we veel gemeenten gezien die (nauwer) zijn gaan samenwerken. Vaak gaat men ervan uit dat dit een kostenbesparing oplevert. Echter, dat gebeurt niet automatisch en in verschillende gevallen blijven samengevoegde teams ieder op hun eigen manier werken, met eigen procedures en systemen. Het samenvoegen van teams biedt grote kansen, maar moet ook verder worden bestudeerd en overwogen. Organisaties moeten zich eerst een aantal belangrijke vragen stellen: Hoe werken jullie? Hoe werken wij? Hoe kunnen we samen, met de ervaringen van beide teams, echt vernieuwend kijken naar hoe we vanaf nu gaan werken? Het van begin tot eind doorspreken van deze werkwijzen en ervoor zorgen dat de medewerkers die nieuwe werkwijze ook direct in het “processenhandboek” terug kunnen vinden, is een belangrijke rol voor procesmanagement.

Voorbeeld: In een nieuw opgezet werkbedrijf in het midden van het land kwamen de Werk & Inkomen activiteiten van twee gemeenten samen. Een jaar na de start van de samenwerking werd gekeken hoe het werk, de processen, werden uitgevoerd. Ondanks een eerdere verbeteropdracht volgden de betrokken medewerkers nog steeds twee verschillende werkwijzen. De overdracht vanuit de twee verschillende gemeenten en de overdracht terug naar de cliënten was niet herzien, gestandaardiseerd of verbeterd. Binnen vier maanden na de oprichting van het samenwerkingsverband waren de teams teruggevallen op de oude manier van werken. Hierdoor werd een enorme kans gemist. Terwijl het samenwerkingsverband werd opgericht om besparingen te realiseren voor alle deelnemende gemeenten en betere en directere diensten aan te bieden aan de betrokken burgers, werden de uitvoerende teams niet uitgedaagd om dit ook te doen.

Nadat dit besef een jaar na de oprichting van het werkbedrijf ontstond, kwamen de teams samen in workshops waarin ze hun individuele huidige (AS-IS) werkprocedures in kaart brachten en werkten aan een collectieve toekomstige situatie (TO-BE), waarin de best practices van alle deelnemers werden gecombineerd. Er ontstond een krachtig team dat in staat was meer werk te verzetten.

Dit voorbeeld benadrukt de belangrijke rol van procesmanagement en de basis die het biedt om organisaties klaar te stomen voor succes bij het implementeren van veranderingen. We hebben vaak gezien dat het kunnen communiceren van de impact van veranderingen en het WAAROM voorafgaand aan het starten van een nieuwe manier van werken kan helpen bij het creëren van buy-in bij het personeel, waardoor een cultuur ontstaat die cruciaal is voor succes.

Samengevat

Uitbesteden en samenwerken wordt doorgaans door “het management” besloten. In veel situaties van uitbesteding en samenwerking worden de werkprocessen echter niet herzien en de uitvoerende medewerkers worden hierbij niet of nauwelijks betrokken. Het verbeteren van de processen met de uitvoerende teams is cruciaal voor het bereiken van de doelen die zijn gesteld voor de uitbesteding of samenwerking: Hoe worden de betrokken processen morgen een beetje beter gedaan dan gisteren?