Handboeken: hoe vaak verdwijnen ze niet ongebruikt ergens onder in een lade? Als u dat wilt voorkomen, zijn een aantal zaken essentieel.
Het lijkt misschien logisch, en daarom gebeurt het waarschijnlijk ook zo vaak. Nog steeds laten veel organisaties hun kwaliteitshandboek maken door de centrale compliance-afdeling. Om informatie te verkrijgen over alle processtappen interviewt een kwaliteitsmanager of Lean-professional verschillende mensen uit de organisatie, waarna deze vervolgens in een hokje zelf de processen gaat zitten tekenen.
Of teams werken samen in een Brown paper-sessie – een werksessie met gele stickertjes op een groot vel papier met als doel alle processen naar boven te krijgen – waarna een adviseur er een procesplaat van tekent.
Ongebruikt handboek
Het zijn ongetwijfeld allemaal goedbedoelde pogingen om tot een compleet processenhandboek te komen. Toch slaan organisaties, door op deze manier te werk te gaan, de plank mis. Het resultaat is namelijk een handboek met procesbeschrijvingen die niet stroken met de werkelijkheid op de werkvloer. Met als gevolg een groot compliancerisico én een handboek dat niet gebruikt wordt.
Maar het kan ook anders. Voor het in kaart brengen van processen, of dat nu voor compliance of voor procesverbetering is, is samenwerking met het team namelijk essentieel. Dat heeft een aantal redenen.
Team betrekken = eigenaarschap ontwikkelen
Het zal niemand verwonderen dat, wanneer de processen door slechts één persoon worden getekend, de acceptatie vanuit het team vaak ongelooflijk laag is. Maar door samen met het team rond de tafel te gaan, de medewerkers hun eigen proces te laten tekenen en ze daarmee eigenaar van hun eigen proces te maken, ontstaat die acceptatie ineens wel.
Het team kent als enige alle uitzonderingen
Veel werkprocessen kennen uitzonderingen. Bovendien is de som van alle uitzonderingen vaak groter dan het aantal aanvragen zonder uitzondering. Teams weten vaak als enige hoe hun proces daadwerkelijk in elkaar zit, met name wat al die uitzonderingen betreft. Voor een juiste procesbeschrijving is het dus noodzakelijk om het team naar deze uitzonderingen te vragen en deze mee te nemen in de beschrijving.
Laaghangend fruit plukken
Zeker als processen lange tijd niet integraal besproken of in kaart zijn gebracht, blijkt dat men vaak weinig kennis heeft van elkaars werkzaamheden en de manier waarop collega’s hun werk uitvoeren. Zo’n procesworkshop zorgt dus niet alleen voor een betere teamspirit (medewerkers worden teamspelers in plaats van functie-experts), maar ook komt er op deze manier vaak laaghangend fruit naar boven. Problemen waar vaak makkelijke en pragmatische verbeteringen voor mogelijk zijn.
Waar kiest u de volgende keer voor, als u in uw organisatie aan de slag gaat met een processenhandboek?
